文/謝咏辰

 

十月初秋微涼的一個下午，台大管理學院的冠德講堂氛圍不若平日沉寂，這日講堂聚集了EMBA各屆校友，準備開始今年度第一場由前台大副校長湯明哲教授，以及前小米科技財務長喻銘鐸先生主講的校友講堂：「小米旋風─從『小米機傳奇』談企業競爭策略」。

小米機自2010年創立，累積至今已銷售量超過五千萬台，成為各大商學院火熱的個案教材，蔚為風潮。湯教授在上半場課堂從整體手機產業的eco-system主要架構講起，一步步地深入與同學共同探討小米機背後縝密的商業思維。

 

「透過網路，價值鏈的革命正在發生，並在不同行業以不同的商業模式出現，任何產業都跑不掉的，小米機就是一個例子。」湯教授鏗鏘有力的一句話道出了小米機出奇制勝的關鍵，小米機創新的商業模式主要涵蓋了兩個面向：性價比的提升以及社群經營的能量，而這兩者無非是建立在網路的靈活運用上。

 

湯教授指出，小米機利用外包製造給代工廠、透過網路限量預購的「飢餓行銷」，直接銷售給客戶，大幅降低鋪貨成本，並更精準預估出貨量，免除存貨囤積的風險，並強調其零件供應商與其它手機大廠相同，提高了性價比，創造出對顧客的吸引力。

另一個競爭優勢就是社群動能，小米經營「米粉」的成效顯著：「台灣可能很難了解為什麼要經營消費者？或者，這麼多人要怎麼去經營？」小米透過米聊、米粉節活動等，和顧客建立緊密關係，讓顧客產生歸屬感、被尊重的體驗，顧客不僅是消費者，也是「被照顧的」。同時，為數龐大的「米粉」也是小米機最好的口碑宣傳，省去廣告費的開支。如果米粉們對小米機有任何意見回饋，小米也都會以周為單位對MIUI（小米的作業系統）做改進，這除了顯示出小米對米粉的重視，即更新系統也提高了小米機的使用效能。

 

明年(2015)小米銷售目標為一億台，「當你有一億個使用者時，會發生什麼事？到時候小米會是什麼樣的公司？」湯教授提出，小米也許是從手機起家的，但並不定位自己是一間手機公司，在未來也許橫跨各個產業，例如設計出自家的搜尋引擎、遊戲，甚至提供線上教學都不無可能。當然，提供的服務越多，成本也會因而提高，而這顯然是小米快速壯大的同時必須要謹慎並妥善處理的難題，以免喪失其創新理念的優勢，而在國際化經營的潮流下，小米模式是否也能在其他國家順利推行，也是值得同學更進一步思考的。

下半場講堂邀請到喻銘鐸先生和校友們對談，喻銘鐸先生是小米初創時期的成員，他回憶，當時小米創辦人雷軍找上他時，特別跟喻銘鐸強調他的目標是做「互聯網手機」，而不是一般手機，「互聯網手機當然是用互聯網方式來賣。」雷軍當時如是說。這句話喻銘鐸先生一開始體會不多，加入小米一段時間後他才深刻感受到互聯網強大的力量。

 

小米的成功除了一般對小米機商業模式五花八門的分析，喻銘鐸先生認為也有「天時地利人合」的機緣。小米誕生於功能型手機轉換為智慧型手機時期，但許多大陸廠商在晶片開發上相對落後，而雷軍從中便看到了機會。地利上，大陸幅員廣大，電子商務的市場非常有潛力，現在的配送系統已算相當完善，五年前想做電子商務就不如現在容易，當然，人口紅利也是一項關鍵因素，可以支應小米儲存動能，伴隨小米一路成長並走向國際。

「一家公司的基因決定了公司大部分的走向。」結合「硬體、軟體、網路」三者的目標相當明確，雷軍找來了不同專長的七位合夥人，set up好基因，公司便能發展出公司中獨幟的mind sense，這個sense會在公司的運作模式、決策中彰顯出來，進而深遠地影響公司未來。

 

創辦初期，很多投資人對小米這家「互聯網手機公司」的營利能力抱持懷疑，雷軍當時一律回答：「等到手機賣超過一萬隻、兩萬隻，我就告訴你。」如今擁有超過五千萬用戶，雷軍證明「賣手機」並不是他的目標，手機作為一個載體，小米更重視如何運用「人手一機」這項優勢，例如販賣各類商品，舉凡手環、耳機、遊戲……等網路加值服務，都能創下驚人的營收。

中國市場後，小米下一個目標會往海外走，首先鎖定印度、巴西及東南亞各國。如果能成功打入這三個地區，小米未來幾年發展便更值得期待。然而，未來小米如何因應各國國情不同而可能遭遇的困難，及多元發展導致成本上升的關卡，都是眾所關注的。

這是充滿機會及挑戰的時代，小米為我們展演了一場最真實的商業智取，而本次的講座中，校友們以自身的業界經驗提出許多意見及疑問，與講師互動頻繁。校友們聽聆講座，是暫別平日庸碌工作，也是秋日一種豐收。